הקבינט האזרחי

עובדים ביחד: איך מצבי חירום מייצרים שיתופי פעולה תלת מגזריים, ולא חילופי האשמות

המדינה כשלה (שוב) ביכולת להסתייע בחברות ועמותות בעת חירום. במקום שיתוף פעולה לאומי, השאירו משרדי הממשלה חברות עסקיות ללא מענה, עמותות מתוסכלות וציבור אזרחים שהפסיד. מה עושים כדי שזה ייראה אחרת?

דלית שטאובר

שעת חירום בישראל היא הרגע בו כולנו נקראים לדגל, ורוצים לעזור. אם במלחמת לבנון השנייה היו אלה העמותות שפשטו על בתי התושבים בצפון, במשבר הקורונה היו אלה חברות פרטיות, בתי החולים וקופות החולים, שניסו להציל את משרד הבריאות מעצמו, והציעו בדיקות קורונה ומטושים. אך במקום שיתוף פעולה, גורמים עלומים האשימו את המציעים באינטרסים כלכליים, חוסר מקצועיות או התנהגות עבריינית, בין שמדובר בחברות פרטיות, רופאים בכירים, מנהלי בתי חולים או שרים. 

יש דרך לנהל את שיתוף הפעולה התלת-מגזרי כך שיעזור לנו, האזרחים. לשם כך, יש צורך להגדיר מחדש תהליכי התקשרות בחירום, להגדיר סטנדרטים, לייצר מנגנון תיאום ולשתף את השחקנים בגיבוש אסטרטגיה. 

ממשק פומבי להגדרת צרכים

המדינה מחויבת לפני הכל, למפות ולהגדיר את צרכיה, בפומבי, בלי להתבייש. מציוד רפואי ועד לפתרונות טכנולוגיים, תוך הגדרת סטנדרטים מפורטים ותקני בטיחות. מיפוי הצרכים צריך להיעשות גם ברמה הארצית וגם ברמה המקומית, שם ככל הנראה יידרש סיוע מסוג אחר. העובדה שעד לסוף משבר הקורונה משרד הבריאות לא פרסם באופן פומבי מה הוא צריך - מנעה כל יכולת לסייע למאמץ. 

מרשים לראות איך ממשלות בעולם נהגו אחרת. בקנדה למשל, פורסמה לציבור רשימה מפורטת הממפה את צרכי המדינה (כולל סטנדרטים נדרשים המפורטים לרמת דרישות תקן), בין אם במוצרים ספציפיים כמו מסכות וכפפות, ובין לשירותים כמו אבטחה ומזון. כשישנם צרכים מוגדרים באופן מדויק, הליך ההתקשרות הוא קצר בהרבה, וחברות לא משקיעות זמן לחינם. ואכן, נכון ל-7 באפריל, כ5,000 חברות התגייסו לסייע למדינה, בהמשך לקריאתו של ראש הממשלה טרודו על רתימת התעשייה למאבק

מהנעשה בקנדה: טופס מפורט ונגיש המזרז את תהליך ההתקשרות של החברה עם המדינה.

אך לצד התקשרויות בתשלום שנעשו, הופעלו מנגנונים דומים גם לרתימת סיוע ללא תשלום. במקום חברות ומתנדבים באפלה, יכולה מדינה להגדיר בבירור מה היא צריכה גם כסיוע התנדבותי או כתרומה. למעשה, מדובר בהליך דומה: גם תרומות ושירותים הניתנים בהתנדבות יכולים להתבסס על סטנדרטים ומפרטים. ניתן למצוא דוגמאות לפלטפורמות כאלה גם בבריטניה ובאיטליה. בארצות הברית, הסוכנות הפדרלית לניהול מצבי חירום (FEMA), קראה גם היא לסיוע בתרומות ובמתנדבים. 

הליך התקשרות חדש לחירום

הגדרת הצרכים והסטנדרטים, תוך הישענות על תקנים וגופים בינלאומיים, מסייעת לארגונים השונים להבין כיצד להתאים את פעילותם לצורך. אלא שהנהלים המסדירים את קבלת הסיוע, ביניהם נהלי קבלת תרומות, מינוי יועצים, הסדרת ניגודי עניינים ומתן פטור מחובת מכרז - מחייבים סבבי החתמות, הגעה להסכמות או לעתים הצבעה בממשלה. הם אינם מותאמים למצבי חירום, ובטח שלא למצבים בהם השירות, המוצר או הייעוץ ניתן בהתנדבות. 

מחדל בדיקות הקורונה מבהיר את עוצמת הבעייה. מהדיווחים בתקשורת עולה שגופים רבים נרתמו למאמץ וניסו לסייע, גם בהתנדבות, ביניהם חברת ההייטק הישראלית המצליחה MyHeritage ומכון ויצמן למדע. בשני המקרים תהליכי ההתקשרות הביאו לתסכול רב וחילופי האשמות הדדיים. במקום לרכז כוחות, הושקעו ימים ושבועות על תהליכים מיותרים. 

חשוב להבחין בין צורך במוצר (דוגמת ערכות בדיקה), שירות (דוגמת ביקורי בתים) או ייעוץ (דוגמת בניית מודלים מתמטיים). לקראת מצב חירום עתידי, ניתן כבר עכשיו לייצר נהלי התקשרות אחרים, המתבססים על מיפוי הצרכים הפומבי, ומאפשרים בתוך 24 שעות מפרסומו לחתום על חוזים (פומביים) לאספקת שירותים, מוצרים או ייעוץ - ללא סבב החתימות הרגיל.

נוהל שכזה יופעל מיד עם ההכרזה על מצב חירום ופרסום הצרכים, כאשר המנגנון יאפשר למערכת לעבור ממצב של תגובה למצב של הובלה - גם כאשר מדובר בשירות בכסף וגם כאשר מדובר בתרומה.

מנגנון תיאום מודרני 

לאחר מלחמת לבנון השנייה, נבנתה תפיסה למערך שיתוף פעולה עם החברה האזרחית. בעקבותיה, הוקמו שולחנות עגולים ברשות החירום הלאומית, העמותות שולבו בתרגילים השונים וחשיבותם התבהרה גם ברמת השלטון המקומי. אלא שבמשבר הקורונה מערכי החירום הלאומיים כלל לא הופעלו. השולחנות העגולים שהתקיימו נוהלו תחת מנכ"ל משרד ראש הממשלה, אשר כמעט ולא היה מעורב בניהול המשבר. נדונו בהם סוגיות חברתיות בעיקר, ולא האתגרים המרכזיים למאבק בקורונה.

מנגנון תיאום יכול לסייע בשני היבטים - שיתוף השחקנים השונים בחשיבה על האסטרטגיה והאתגרים השונים, ורתימתם לצורך ביצוע חלק מהמשימות בהליכים שפורטו. ייתכן מאוד ומנגנון שכזה היה מאפשר לזהות ולמנוע מבעוד מועד את מחדל בתי האבות, ובוודאי שהיה מאפשר לסגור מעגלים ולנתב את הגורמים השונים המבקשים לסייע. נראה גם שהחידוש במערכה היה שילובן של חברות עסקיות במאמץ, חברות אשר לא לקחו חלק בשולחנות העגולים שכונסו. 

מנגנון התיאום נכון שיפעל גם ברמת הממשלה וגם ברמת הרשות המקומית, בשגרה ובחירום. לשיתוף פעולה שכזה יש פוטנציאל אדיר להשבחת המערכת ולמיצוי מיטבי של המשאבים הלאומיים. זאת, כמובן, תחת נהלי התקשרות סדורים. כשמנגנון זה עובד כראוי, הוא יכול גם למנוע מצבים בהם אוכלוסיות מסוימות מוצפות בתרומות בעוד אחרות נשארות ללא מענה.

זה יכול להיראות אחרת

הצרכים הלאומיים והמקומיים הלא מוגדרים, תהליכי ההתקשרות הארוכים והעדר סטנדרטים מביאים הרבה גורמים שאכפת להם - לחילופי האשמות. 

לכל מגזר יש יתרונות שונים: המגזר הציבורי מחזיק במשאבים, סמכויות וראייה ממלכתית ולאומית; המגזר העסקי מביא עמו רוח תחרותית וגמישות פעולה, לצד משאבים חומריים, ידע וניסיון; המגזר השלישי מצטיין במחויבות חברתית ובחיבור לקהילות רלוונטיות, ומציע מיומנות בפיתוח שירותים, גמישות וגיוס משאבים. 

שיתוף הפעולה בין שלושת המגזרים הללו לא חייב היה לעמוד על כרעי תרנגולת. משבר הקורונה מחייב מענים חדשים שיאפשרו לו להתממש במערכה הבאה. 

נכתב בסיוע רב של שי דגני ועדי הלר.

לעיון נוסף:

נוסח לצפייה

❮   כל הפרסומים
השולחן העגול המכונן לאחר מלחמת לבנון השנייה. צילום - לע"מ

עובדים ביחד: איך מצבי חירום מייצרים שיתופי פעולה תלת מגזריים, ולא חילופי האשמות

המדינה כשלה (שוב) ביכולת להסתייע בחברות ועמותות בעת חירום. במקום שיתוף פעולה לאומי, השאירו משרדי הממשלה חברות עסקיות ללא מענה, עמותות מתוסכלות וציבור אזרחים שהפסיד. מה עושים כדי שזה ייראה אחרת?

שעת חירום בישראל היא הרגע בו כולנו נקראים לדגל, ורוצים לעזור. אם במלחמת לבנון השנייה היו אלה העמותות שפשטו על בתי התושבים בצפון, במשבר הקורונה היו אלה חברות פרטיות, בתי החולים וקופות החולים, שניסו להציל את משרד הבריאות מעצמו, והציעו בדיקות קורונה ומטושים. אך במקום שיתוף פעולה, גורמים עלומים האשימו את המציעים באינטרסים כלכליים, חוסר מקצועיות או התנהגות עבריינית, בין שמדובר בחברות פרטיות, רופאים בכירים, מנהלי בתי חולים או שרים. 

יש דרך לנהל את שיתוף הפעולה התלת-מגזרי כך שיעזור לנו, האזרחים. לשם כך, יש צורך להגדיר מחדש תהליכי התקשרות בחירום, להגדיר סטנדרטים, לייצר מנגנון תיאום ולשתף את השחקנים בגיבוש אסטרטגיה. 

ממשק פומבי להגדרת צרכים

המדינה מחויבת לפני הכל, למפות ולהגדיר את צרכיה, בפומבי, בלי להתבייש. מציוד רפואי ועד לפתרונות טכנולוגיים, תוך הגדרת סטנדרטים מפורטים ותקני בטיחות. מיפוי הצרכים צריך להיעשות גם ברמה הארצית וגם ברמה המקומית, שם ככל הנראה יידרש סיוע מסוג אחר. העובדה שעד לסוף משבר הקורונה משרד הבריאות לא פרסם באופן פומבי מה הוא צריך - מנעה כל יכולת לסייע למאמץ. 

מרשים לראות איך ממשלות בעולם נהגו אחרת. בקנדה למשל, פורסמה לציבור רשימה מפורטת הממפה את צרכי המדינה (כולל סטנדרטים נדרשים המפורטים לרמת דרישות תקן), בין אם במוצרים ספציפיים כמו מסכות וכפפות, ובין לשירותים כמו אבטחה ומזון. כשישנם צרכים מוגדרים באופן מדויק, הליך ההתקשרות הוא קצר בהרבה, וחברות לא משקיעות זמן לחינם. ואכן, נכון ל-7 באפריל, כ5,000 חברות התגייסו לסייע למדינה, בהמשך לקריאתו של ראש הממשלה טרודו על רתימת התעשייה למאבק

מהנעשה בקנדה: טופס מפורט ונגיש המזרז את תהליך ההתקשרות של החברה עם המדינה.

אך לצד התקשרויות בתשלום שנעשו, הופעלו מנגנונים דומים גם לרתימת סיוע ללא תשלום. במקום חברות ומתנדבים באפלה, יכולה מדינה להגדיר בבירור מה היא צריכה גם כסיוע התנדבותי או כתרומה. למעשה, מדובר בהליך דומה: גם תרומות ושירותים הניתנים בהתנדבות יכולים להתבסס על סטנדרטים ומפרטים. ניתן למצוא דוגמאות לפלטפורמות כאלה גם בבריטניה ובאיטליה. בארצות הברית, הסוכנות הפדרלית לניהול מצבי חירום (FEMA), קראה גם היא לסיוע בתרומות ובמתנדבים. 

הליך התקשרות חדש לחירום

הגדרת הצרכים והסטנדרטים, תוך הישענות על תקנים וגופים בינלאומיים, מסייעת לארגונים השונים להבין כיצד להתאים את פעילותם לצורך. אלא שהנהלים המסדירים את קבלת הסיוע, ביניהם נהלי קבלת תרומות, מינוי יועצים, הסדרת ניגודי עניינים ומתן פטור מחובת מכרז - מחייבים סבבי החתמות, הגעה להסכמות או לעתים הצבעה בממשלה. הם אינם מותאמים למצבי חירום, ובטח שלא למצבים בהם השירות, המוצר או הייעוץ ניתן בהתנדבות. 

מחדל בדיקות הקורונה מבהיר את עוצמת הבעייה. מהדיווחים בתקשורת עולה שגופים רבים נרתמו למאמץ וניסו לסייע, גם בהתנדבות, ביניהם חברת ההייטק הישראלית המצליחה MyHeritage ומכון ויצמן למדע. בשני המקרים תהליכי ההתקשרות הביאו לתסכול רב וחילופי האשמות הדדיים. במקום לרכז כוחות, הושקעו ימים ושבועות על תהליכים מיותרים. 

חשוב להבחין בין צורך במוצר (דוגמת ערכות בדיקה), שירות (דוגמת ביקורי בתים) או ייעוץ (דוגמת בניית מודלים מתמטיים). לקראת מצב חירום עתידי, ניתן כבר עכשיו לייצר נהלי התקשרות אחרים, המתבססים על מיפוי הצרכים הפומבי, ומאפשרים בתוך 24 שעות מפרסומו לחתום על חוזים (פומביים) לאספקת שירותים, מוצרים או ייעוץ - ללא סבב החתימות הרגיל.

נוהל שכזה יופעל מיד עם ההכרזה על מצב חירום ופרסום הצרכים, כאשר המנגנון יאפשר למערכת לעבור ממצב של תגובה למצב של הובלה - גם כאשר מדובר בשירות בכסף וגם כאשר מדובר בתרומה.

מנגנון תיאום מודרני 

לאחר מלחמת לבנון השנייה, נבנתה תפיסה למערך שיתוף פעולה עם החברה האזרחית. בעקבותיה, הוקמו שולחנות עגולים ברשות החירום הלאומית, העמותות שולבו בתרגילים השונים וחשיבותם התבהרה גם ברמת השלטון המקומי. אלא שבמשבר הקורונה מערכי החירום הלאומיים כלל לא הופעלו. השולחנות העגולים שהתקיימו נוהלו תחת מנכ"ל משרד ראש הממשלה, אשר כמעט ולא היה מעורב בניהול המשבר. נדונו בהם סוגיות חברתיות בעיקר, ולא האתגרים המרכזיים למאבק בקורונה.

מנגנון תיאום יכול לסייע בשני היבטים - שיתוף השחקנים השונים בחשיבה על האסטרטגיה והאתגרים השונים, ורתימתם לצורך ביצוע חלק מהמשימות בהליכים שפורטו. ייתכן מאוד ומנגנון שכזה היה מאפשר לזהות ולמנוע מבעוד מועד את מחדל בתי האבות, ובוודאי שהיה מאפשר לסגור מעגלים ולנתב את הגורמים השונים המבקשים לסייע. נראה גם שהחידוש במערכה היה שילובן של חברות עסקיות במאמץ, חברות אשר לא לקחו חלק בשולחנות העגולים שכונסו. 

מנגנון התיאום נכון שיפעל גם ברמת הממשלה וגם ברמת הרשות המקומית, בשגרה ובחירום. לשיתוף פעולה שכזה יש פוטנציאל אדיר להשבחת המערכת ולמיצוי מיטבי של המשאבים הלאומיים. זאת, כמובן, תחת נהלי התקשרות סדורים. כשמנגנון זה עובד כראוי, הוא יכול גם למנוע מצבים בהם אוכלוסיות מסוימות מוצפות בתרומות בעוד אחרות נשארות ללא מענה.

זה יכול להיראות אחרת

הצרכים הלאומיים והמקומיים הלא מוגדרים, תהליכי ההתקשרות הארוכים והעדר סטנדרטים מביאים הרבה גורמים שאכפת להם - לחילופי האשמות. 

לכל מגזר יש יתרונות שונים: המגזר הציבורי מחזיק במשאבים, סמכויות וראייה ממלכתית ולאומית; המגזר העסקי מביא עמו רוח תחרותית וגמישות פעולה, לצד משאבים חומריים, ידע וניסיון; המגזר השלישי מצטיין במחויבות חברתית ובחיבור לקהילות רלוונטיות, ומציע מיומנות בפיתוח שירותים, גמישות וגיוס משאבים. 

שיתוף הפעולה בין שלושת המגזרים הללו לא חייב היה לעמוד על כרעי תרנגולת. משבר הקורונה מחייב מענים חדשים שיאפשרו לו להתממש במערכה הבאה. 

נכתב בסיוע רב של שי דגני ועדי הלר.

עדכוני השפעה:

No items found.

אזכורים בתקשורת:

No items found.

לעיון נוסף:

דלית שטאובר

​דלית היא אשת חינוך, ושימשה בעבר כמנכ״לית משרד החינוך. כיום היא חברת סגל בבית הספר מנדל למנהיגות חינוכית, יועצת אסטרטגית ומרצה בקרייה האקדמית אונו.

המאמר נכתב בשיתוף:

דלית שטאובר

​דלית היא אשת חינוך, ושימשה בעבר כמנכ״לית משרד החינוך. כיום היא חברת סגל בבית הספר מנדל למנהיגות חינוכית, יועצת אסטרטגית ומרצה בקרייה האקדמית אונו.

המאמר נכתב בשיתוף עם:

פרסומים נוספים